关于商业地产的六个思考

近年来，中国商业地产出现了开发投资热，尤其是大中城市的购物中心建设得到了快速发展，中国零售商业也开始步入全面升级的时代，商业地产一时成为商业运营和房地产开发共同聚焦的热点。而要运营好一个专业的商业地产市场，就必须做到信息上领先，充分了解专业市场的发展前景、市场容量、同类市场竞争等。

思考一：定位和业态

商业定位很关键，要先搞明白是服务于本小区的？是辐射周边的？还是服务于全市的？如果是服务于本小区的，那么就是开门七件事，柴米油盐酱醋茶都有了，就没什么问题；如果是服务于全市的，那么差异化经营就显得非常重要。大家共同选择某商场，该商场一定是有特别吸引人的地方。

业态是指细分市场面向某类目标顾客购买水平与习惯的商店营业形态，特征是"怎么变”。目前中国有10多种零售业态，日本20多种，美国40多种。

目前，商业地产的业态重复现象已经非常明显。这不仅表现在宏观大市场中各卖场的定位雷同，还表现在一个卖场中的商品也大同小异。雷同的定位，难以真正实施错位经营，在这种情况下要想争取消费者，只能"开打”价格战。长此以往，客流稀疏，商铺往往是几败俱伤。因此有业内人士认为，定位不准是目前不少商业地产经营状况不佳的重要原因。商业地产一定要有特色，没有特色就没有生命力，市场细分才是商业地产发展的前提。

思考二：客户类型分析

客户类型分析是消费者定位的基础，因为一个市场可以细分多种客户，普通居民、高档社区居民、写字楼白领、党政机关/各大部委工作人员、流动客户群等，不同类型的需求重点不同，细分客户类型后可以看目标市场能满足哪类重点客户的需求。

不同专业市场间存在拉扯力，就消费者而言，有从其他商圈转过来的，也有被其他商圈吸引过去的，所以必须了解竞争对手商圈有哪些，这些商圈内各种业态的供给情况，商圈是什么特色，吸引的消费者类型等。分析竞争对手商圈的目的是确定和所开发商业的竞争关系，差异化的定位能共享消费者，相似或相同性定位，则增加开发难度，需要在竞争对手商圈的基础上有所突破。

有分析师指出，在倡导服务细分市场的今天，如果商业定位是将消费者一网打尽，必定没有突出特色，不能形成差异化。在消费者分析的基础上，对市场内所有的消费者或潜在的客户群进行研究，研究的重点是他们的消费行为、消费模式，包括各类消费的金额、频次、消费半径、消费时间、消费追求价值等方面。

思考三：不同经营模式的利弊

A、只租不售

商业地产最理想的盈利模式是长期持有，这符合商业地产的自身规律。开发商往往自己持有物业并不出售，然后有选择性地引入投资商和运营商，经过商业运作将物业炒热，通过收取租金赚取回报率。商业物业的大部分价值是通过后期运营管理实现的，用通俗的话说，商业是养出来的。以比较低廉的租金吸引好的商家，并帮助商家更快盈利，使其有信心留下来经营，不断吸引消费者，商业地产的人气就会越来越旺，捂过几年的养商期后，商业物业的租金才开始大幅度上涨，商业物业的价值也就越来越大。

但这种模式仍存在一些缺点。比如，项目商圈的发展变化性，合作伙伴经营状况变化的不可预测性。另外，这一开发模式对开发企业的综合实力要求颇高，开发者要拥有足够庞大的资金来支撑商业物业的前期建设成本和商业运营成本，将商业地产的建设和运营风险集于一身。商业地产的综合性也要求开发者必须具备地产开发和商业运营的综合能力。

B、产权式商铺

商业地产开发回归出售商铺产权和拍卖经营权，业内人士称之为"产权式商铺”模式。例如,杭州延安南路的涌金广场，在建造时并没有对以后的经营进行规划，实行的分割式出售带来了业主产权的多元化。一部分以经营者的身份出现，目的是为了经营，希望店铺尽早投入使用，产生效益。另一部分业主则以投资者的身份出现，以投资为目的，等待商铺增值后转手赚取差价。这直接导致了一些店铺"大门紧闭”或者开业后惨淡经营，因为没有商业聚集效应,带不来人气。一旦市场经营出现死结，又基于产权式商铺的特殊性（经营权、管理权、产权分离），即使新来的运营商也很难对已经各自为政的小业主实行统一管理，最终导致业态混乱，经营失败。

C、租售结合

这种模式一方面通过一定量的商铺销售，迅速收回前期商业开发建筑成本，减少开发者前期资金压力与风险，另一方面，大量商铺使用权和经营权的持有，保证了开发者对商业后期运营的绝对掌控权，有利于投资价值的最大化。

思考四：招商需要严把商户质量关

很多专业市场开业火爆，但是好景不长，商户来也匆匆去也匆匆，整个市场很快形成恶性循环，最后人去楼空。为什么会出现这种虎头蛇尾的现象呢？主要有以下几个原因：首先是业主是以散户为主，如果市场商户的经营实力有限，经营品种有限，无法最快地满足市场的需求，采购人员会很快改变他们的采购地点；其次，每个市场都需要一段时间的培养期，没有经营实力的商户在这个时候就会信心动摇或者经受不住市场的考验，这个时候也将给市场经营管理带来比较大的负面影响；再者，就是市场经营管理的执行是否强而有力，品牌经营是否有差异化？就如义乌小商品城作为中国传统专业市场的领先者，起步较早，但随着义乌小商品专业市场的不断发展壮大，传统意义上的商品交易平台已经难以满足市场发展的需求，电子商务平台建设呼之欲出，正是得益于新型网络电子商务平台的开发，义乌小商品市场的产品足迹几乎已经遍布全球。这种不断创新开拓的精神，使义乌小商品批发市场成为了中国批发市场的一种品牌。义乌小商品城的成功，与他们从上到下招商执行到位以及不断创新开拓交易平台即品牌经营的差异化，靠多条腿走路的发展模式是密不可分的。

因此，我们在招商时，不能为了为凑场而招商，而是要选择那些有经营能力且能应变市场风险的商户。

思考五：完善专业市场的整体配套

完善的专业市场配套是市场经营的基本保证。一个完整的专业市场不仅涉及到仓储、货运代理、分装配送、长短途交通、停车场、展览中心等基本环节，而且还需要银行、酒店、餐饮、行业协会、工商税务、报关、网上交易平台等相关配套服务，这就要求一个好的专业市场必须把物流、仓储、酒店、金融、工商、软件平台等各个方面都做到尽善尽美，为经营者和消费者创造一个良好的商业环境，同时也为项目后期经营管理打下坚实基础。有的开发商在开发之初没有一个好的商业规划，项目的配套根本无法满足做专业市场的需要，有的项目虽具备下游采购的信息网络，但却缺乏下游采购消费的交通网络，导致开业后大批量的外来商户撤离，市场面临经营严重困难的处境。因此，在建立专业市场时必须做好商业规划，完善商业配套。

思考六：对已出售的商业物业需不需要管理？

现在，开发商的普遍心理是尽快将商业出手，至于出手之后，要不要进行商业物业的管理，有的开发商压根没想过，有的则是有心无力，因为在底商全部销售之后，所有权与经营权是完全归属业主的，开发商无权干涉。

正因为如此，开发商缺乏对项目的整体控制力，散户自身调节的经营风险很大，出现了许多失败案例。由于商业地产涉及到两种业态，三个过程，关系到四方利益，事关重大，牵一发而动全身，所以，品牌开发商在出售商业地产后，也一定要做商业物业的规划。商业与房地产开发是两个不同的行业，房地产商懂得房地产开发，却不懂商业；做商业的人，只懂商业，不懂房地产开发，造成了有的案例成功，有的不成功，主要是信息的不对称。开发商不应盲目地建设开发，应该先招商，让懂商业的人在开发前期加入进来，哪些地方该如何走线，该设计什么样的结构等等。

关系到四方利益，开发商、投资人、经营者，包括周边居住的业主都有利益。所以，开发商应该积极承担这一角色，对商业物业进行统一的管理。关于所有权与经营权的问题，可以这样来操作：卖之前要与买家签一个补充协议，限制他们在规定的业态范围内进行招租或经营。

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